I en tid hvor IT og digitalisering understøtter registrering og analyse af store mængder af data, er det lettere end nogensinde at udtrække resultater på medarbejder-performance. Det kan give anledning til ledelsesmæssige overvejelser om, hvordan man, igennem medarbejdernes præstationer, kan påvirke resultaterne - og samtidig bevare medarbejdertilfredsheden.
Medarbejdernes præstationer og forventninger til indfrielse af mål afhænger som oftest af tydelig ledelsesmæssig kommunikation, forventningsafstemning og klart definerede mål.
I arbejdet med performance kræver det ledelsesmæssige kompetencer at tydeliggøre formål og mening. Det er ligeledes vigtigt, at rette fokus på fælles ejerskab for arbejdet med mål og præstation. Hvis målene skal nås og resultaternes forbedres, skal det sikres at medarbejderne i stor udstrækning oplever performance som en motiverende faktor - ikke en kontrol.
Opmærksomhedspunkter forud for og under arbejde med performance
Følgende opmærksomhedspunkter er forslag til, hvordan der kan arbejdes med performance og motivation samtidig, samt sikres at medarbejderne opnår tillid til, at det handler om udvikling og forbedring.
Ved at være opmærksom på disse punkter og implementere de foreslåede tiltag, kan skabes en kultur, hvor måling af performance fungerer som en positiv drivkraft for medarbejderudvikling og organisatorisk vækst snarere end som en negativ kontrolmekanisme.
Klarhed om formål og mening
For at undgå at performance-måling opfattes som kontrollerende, er det afgørende at formidle formålet bag målingen klart. Forklar medarbejderne, hvordan performance-måling – individuelt eller på teamniveau - hjælper både dem selv og organisationen som helhed.
Gør det klart, at målingen er en måde at identificere styrker, afdække muligheder for forbedring og få indblik i udviklingspotentiale.
Inddragelse og samarbejde
Involver medarbejderne så meget som muligt i udviklingen af mål og målekriterier. Dette giver dem en følelse af ejerskab over deres præstationer og sikrer, at målene opleves som realistiske og meningsfulde, hvilket kan minimere mængden af medarbejdere i opposition til arbejdet med mål.
Skab en åben dialog om, hvordan målingerne kan støtte medarbejdernes personlige og professionelle vækst.
Tydelig kommunikation
Kommunikation og dialog er afgørende for arbejdet med performance.
Forklar, hvordan målingerne vil blive udført, hvilke kriterier der vil blive brugt, hvordan medarbejderne selv kan påvirke resultatet, og hvordan data vil blive anvendt. Vær tydelig omkring, hvordan medarbejderne kan tilgå eller få præsenteret data.
Vær transparent omkring processen for at mindske usikkerhed og frygt, og giv plads til dialog både før, under og efter måling.
Balancér kvantitative og kvalitative data
Mål ikke kun kvantitative aspekter som effektivitet og salgstal, men også kvalitative faktorer som kundetilfredshed, samarbejde og kvalitet i opgaveløsningen. Dette giver medarbejderne en mere nuanceret forståelse af deres præstationer og minimerer risikoen for demotivation.
Feedback som en mulighed for læring
Definer feedback som en læringsmulighed frem for en evaluering. Forklar, hvordan feedback kan hjælpe medarbejderne med at identificere styrker og områder for vækst, og hvordan det kan støtte deres personlige og faglige udvikling, både som team og individuelt.
Skab et rum, hvor både ledelse og medarbejder i fællesskab reflekterer over resultater og vejen dertil, nysgerrigt og undrende.
Anerkendelse af præstationer
Anerkend medarbejderne for deres præstationer, når de opnår eller overstiger målene. Anerkend også medarbejderne, når de øger deres resultater, selv om de ikke er i mål endnu. Dette skaber en positiv sammenhæng mellem indsats og succesoplevelse, og styrker muligheden for en øget motivation i arbejdet med performance.
Succes skal som minimum anerkendes og fejres. Nogle virksomheder arbejder endda med belønning for præstationer.
Kontinuerlig udvikling
Fokusér på kontinuerlig udvikling frem for at se målingerne som endelige.
Lad medarbejderne vide, at måling af præstation ikke kun handler om de nuværende resultater, men i lige så høj grad om progression - at udvikle færdigheder og forbedre over tid.
Støttende ledelse
Sørg for, at medarbejderne ved, at der er støtte og hjælp at hente ved eventuelle hindringer for deres præstation. Dette skaber tillid og sikrer, at målingerne ikke ses som en undskyldning for mikrostyring.
Lav eventuelt en klar procedure for, hvordan medarbejderne kommer med input om udfordrende arbejdsgange, og skab et rum – både hvad angår lokation og tidspunkt - hvor medarbejderne naturligt kan opsøge sparring.
Kontinuerlig dialog
Planlæg regelmæssig opfølgning, møder og samtaler om målene, hvordan det går med præstationen, og hvad der kan forbedres – både individuelt og på teamniveau.
Lyt og spørg ind med nysgerrighed, så også medarbejderne reflekterer over årsager til både gode og mindre gode resultater. Dette gør processen dynamisk og giver mulighed for justeringer og tilpasninger undervejs, enten for hele teamet eller enkelte medarbejdere.
Medarbejder til medarbejder
Det handler om at opbygge tillid og engagere medarbejderne i deres egen udvikling. Et led i dette kan også være at lade medarbejderne coache og lære af hinandens kompetencer.
Det åbner samtidig muligheden for at medarbejdere, med samme opgaver men forskellige resultater, kan spejle sig i hinandens måde at opgaveløse på.
Mål på oplevelsen af at arbejde med performance
Det er som regel bedre at vide besked om, hvordan medarbejderne oplever at arbejde med performance, end at fornemme og formode. Det kan derfor anbefales at bruge en survey til at lade medarbejderne komme til orde om deres oplevelse af at arbejde med mål og præstationer.
Opmærksomhedspunkter til mødet om performance
Det anbefales, at leder sammen med medarbejderne afholder løbende møder om performance og oplevelsen af arbejdet hermed for medarbejderne. Ofte vil data om performance være tilgængelig for medarbejderne, hvilket både kan skabe motivation, men også modstand, hvis ikke der skabes et fælles rum for håndtering leder og medarbejdere imellem.
Nedenfor gennemgås en række opmærksomhedspunkter, man som leder bør tage højde for forud for mødet om performance – uanset om mødet er med hele eller dele af medarbejdergruppen.
Forberedelse
Forbered dig grundigt inden mødet. Gennemgå medarbejdernes præstationsdata, feedback og eventuelle selvbedømmelser. Vær klar til at give feedback og anerkendelse.
Positiv tilgang
Start med de positive aspekter af medarbejdernes præstationer. Anerkend medarbejdernes succeser og de fremskridt, de har gjort mod deres mål.
Konstruktiv kritik
Hvis der er områder, der kræver forbedring, skal du levere konstruktiv kritik. Identificér mønstre, tendenser og eventuelle bekymringer, der kan komme frem. Bring specifikke eksempler ind. Bidrag selv med og spørg til medarbejdernes forslag til forbedring.
Skab dialog og lyt efter
Gør mødet til en dialog. Spørg medarbejderne om deres opfattelse af deres præstationer samt udfordringer i arbejdet. Lyt aktivt til deres refleksioner, synspunkter og bekymringer.
Handleplan
Baseret på resultater og fælles refleksion bør der udvikles en handleplan. Prioritér områder, der kræver handling, og kommunikér efter mødet resultater og handleplan ud til medarbejderne. Dette skaber gennemsigtighed og viser, at du lytter til deres feedback og agerer på det.
Eventuelt nye mål for fremtiden
Fastsæt eventuelt nye mål sammen med medarbejderne, inklusiv en plan for at forbedre eller opretholde deres performance. Dette skaber en retning for deres arbejde og udvikling.
Anerkendelse
Afslut mødet ved at anerkende medarbejdernes indsats og forpligtelse. Overvej eventuelt om anerkendelsen skal vises i mere end ord. Her bør medarbejdernes tilgang til incitamenter og belønning for opnåede mål tages i betragtning.
Opfølgning
Planlæg regelmæssige opfølgningsmøder for at vurdere, hvordan det går for medarbejderne i arbejdet med deres mål. Dette giver dig mulighed for at justere og støtte dem undervejs.
I arbejdet med performance og medarbejdertilfredshed må vigtigheden af kommunikation og opfølgning ikke undervurderes. Udebliver kommunikation og opfølgning, er der stor risiko for, at det at det af medarbejderne opfattes som et signal om, at både præstationer, resultater og medarbejdertilfredsheden ikke har betydning.